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1、從戰(zhàn)略層次角度組織的控制方***分為？
從戰(zhàn)略層次，組織的控制方***劃分為三類，層級(jí)控制，市場(chǎng)控制與團(tuán)體控制。
1、 層級(jí)控制亦稱為官僚控制、科層控制，是指利用正式的章程、規(guī)則、政策、科層權(quán)力、書面文件和其他科層機(jī)制來(lái)規(guī)范組織內(nèi)部和成員的行為并評(píng)估績(jī)效。層級(jí)控制是多數(shù)中型和大型組織最基本的控制方式。常見的控制方式有預(yù)算控制、審計(jì)控制和財(cái)務(wù)控制。
2、 市場(chǎng)控制是指組織借助經(jīng)濟(jì)的力量，通過(guò)價(jià)格機(jī)制來(lái)規(guī)范組織部門（單位）和員工的行為。市場(chǎng)控制與內(nèi)部市場(chǎng)密切相關(guān)，就是通過(guò)構(gòu)建組織內(nèi)部的市場(chǎng)關(guān)系，激發(fā)員工原始的動(dòng)力。減少**管理的主觀性和人文色彩，有效地發(fā)揮部門（單位）和員工自組織的作用，實(shí)現(xiàn)組織總體的目標(biāo)。市場(chǎng)控制的動(dòng)因是企業(yè)內(nèi)部組織管理成本過(guò)高。企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)控制有三個(gè)層次分別是公司層、部門層和個(gè)人層。
3、 團(tuán)體控制是指將個(gè)體融入團(tuán)體之中，使個(gè)人的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀和目標(biāo)相統(tǒng)一，通過(guò)團(tuán)體的共同行為范式來(lái)實(shí)現(xiàn)組織成員的自我約束和自我控制。團(tuán)體控制主要依靠組織文化手段來(lái)控制員工的行為，需要組織具有共同的價(jià)值觀和員工之間的相互信任。
二、外部審計(jì)和內(nèi)部審計(jì)的定義，作用以及局限性是什么？【論述】
1、 外部審計(jì)是由組織外部的機(jī)構(gòu)選派審計(jì)人員對(duì)組織財(cái)務(wù)報(bào)表及其反映的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行**的檢查和評(píng)估。外部審計(jì)有利于激發(fā)組織中存在的違***、浪費(fèi)或不經(jīng)濟(jì)行為。因此具有制約虛***，鼓勵(lì)誠(chéng)實(shí)的作用。由于審計(jì)是由組織外部機(jī)構(gòu)實(shí)施的，審計(jì)人員與組織當(dāng)局不存在依附關(guān)系，所以外部審計(jì)還可以保障審計(jì)的**性和公允性。
2、 內(nèi)部審計(jì)是由組織內(nèi)部的機(jī)構(gòu)或財(cái)務(wù)部門的專職人員**進(jìn)行的，是組織內(nèi)部控制的一種手段。以檢查和評(píng)價(jià)各項(xiàng)控制的有效性，內(nèi)部審計(jì)能夠監(jiān)督各種管理信息真實(shí)、正確、合理、合***，推動(dòng)各項(xiàng)內(nèi)部控制制度的健全適用和有效實(shí)施，從而維護(hù)組織財(cái)產(chǎn)的安全。促成管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
3、 局限性：外部審計(jì)對(duì)于組織控制過(guò)程的作用主要是間接的，由于外部的審計(jì)人員不了解組織內(nèi)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)流程的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)等，在具體業(yè)務(wù)審計(jì)過(guò)程中可能遇到一些困難。內(nèi)部審計(jì)則可能需要消耗很多，對(duì)審計(jì)人員的要求也比較高。
三、簡(jiǎn)述全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵與實(shí)施原則?！竞?jiǎn)答】
1、 全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵：全面質(zhì)量管理就是一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，通過(guò)讓顧客滿意和本組織所有者，員工，供方，合作伙伴或社會(huì)等相關(guān)受益者而達(dá)到長(zhǎng)期成功的一種管理途徑。全面質(zhì)量管理***調(diào)組織中各層次的員工積極參與質(zhì)量管理，致力于質(zhì)量的全面、持續(xù)改善。質(zhì)量控制活動(dòng)包括全過(guò)程。全面質(zhì)量管理的基本要求“三全一多”，即全過(guò)程的質(zhì)量管理、全員的質(zhì)量管理全，組織的質(zhì)量管理和多方***的質(zhì)量管理。
2、 全面質(zhì)量管理的實(shí)施的原則：以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)；領(lǐng)導(dǎo)作用；全員參與；過(guò)程方***；管理的系統(tǒng)方***；持續(xù)改進(jìn)；基于事實(shí)的決策方***；與供方互利的關(guān)系。
三、簡(jiǎn)述全面質(zhì)量管理的基本要求和實(shí)施原則【簡(jiǎn)答】
1、 全面質(zhì)量管理的基本要求“三全一多”，即全過(guò)程的質(zhì)量管理、全員的質(zhì)量管理全，組織的質(zhì)量管理和多方***的質(zhì)量管理。
2、 全面質(zhì)量管理的實(shí)施的原則：以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)；領(lǐng)導(dǎo)作用；全員參與；過(guò)程方***；管理的系統(tǒng)方***；持續(xù)改進(jìn)；基于事實(shí)的決策方***；與供方互利的關(guān)系。
四、簡(jiǎn)述六西格瑪?shù)膬?nèi)涵與實(shí)施原則。
六西格瑪管理內(nèi)涵：
1、 六西格瑪管理是一種建立在統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上、被設(shè)計(jì)用來(lái)減少瑕疵率以幫助降低成本，節(jié)約時(shí)間和提高顧客滿意度的質(zhì)量控制方***。其中六西格瑪【6σ】表示標(biāo)準(zhǔn)差，用以度量某一變量的取值相對(duì)于目標(biāo)值的離散程度。當(dāng)控制在六西格瑪【6σ】水平時(shí)，接近于零瑕疵?；緝?nèi)涵是提高顧客滿意度和降低組織的**成本。***調(diào)從整個(gè)組織的經(jīng)營(yíng)角度關(guān)注并改善質(zhì)量，追求零缺陷，最終達(dá)到組織提升組織競(jìng)爭(zhēng)力的目的。
2、 六西格瑪管理原則：高度關(guān)注顧客需求，依據(jù)數(shù)據(jù)和事實(shí)管理，重視流程的改善，開展主動(dòng)改進(jìn)型管理，無(wú)邊界合作，追求完美但容忍失敗。
四、預(yù)算控制【簡(jiǎn)答】
1、 預(yù)算控制的優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)的戰(zhàn)略**落到實(shí)處，指明了組織活動(dòng)的方向。能夠有效的協(xié)調(diào)組織內(nèi)各方面，各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動(dòng)；用數(shù)量形式的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)照組織活動(dòng)的實(shí)際效果，有利于績(jī)效評(píng)估工作。使績(jī)效管理更加客觀可靠。
2、 預(yù)算控制的局限性：
1) 預(yù)算只能幫助企業(yè)控制那些可以計(jì)量的特別是可以用貨幣單位計(jì)量的業(yè)務(wù)活動(dòng)，但對(duì)那些不能計(jì)量的企業(yè)文化，企業(yè)形象，企業(yè)活力等的改善卻難以控制，而這些因素就可能對(duì)企業(yè)的成功有關(guān)鍵作用。
2) 編制預(yù)算時(shí)通常參照上期的預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，可能出現(xiàn)對(duì)本期活動(dòng)的實(shí)際需要估計(jì)不足，容易造成**不足或浪費(fèi)。
3) 組織的外部環(huán)境是不斷變化的。這些變化會(huì)影響組織獲取**的成本支出或銷售收入的實(shí)現(xiàn)。這些變化可能在編制時(shí)很難預(yù)測(cè)，從而使預(yù)算變得不合時(shí)宜。
五、財(cái)務(wù)控制
常用的比率可以分成三類：償債能力比率，盈利能力比率和營(yíng)運(yùn)能力比率。
（一）償債能力是指組織應(yīng)付應(yīng)償債務(wù)的能力。組織必須具備足夠的應(yīng)付能力，但又不可留有過(guò)多的閑置資金，以免造成資金的浪費(fèi)。常用的償債能力比率有流動(dòng)比率，速動(dòng)比率，資產(chǎn)負(fù)債比率和付息能力比率等。
1、 流動(dòng)比率是企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之比，它用以衡量企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)在短期債務(wù)到期以前，可以變?yōu)楝F(xiàn)金用于償還流動(dòng)負(fù)債的能力，即短期償債能力。
2、 速動(dòng)比率也被稱為酸性測(cè)試比率，是企業(yè)速動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比率。速動(dòng)資產(chǎn)是指流動(dòng)資產(chǎn)減去存貨等流動(dòng)性較差的資產(chǎn)后的差額。速動(dòng)比率用于反映企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)中可以立即用于償付流動(dòng)負(fù)債的能力。
3、 資產(chǎn)負(fù)債比率是指企業(yè)負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比率。即在企業(yè)全部資產(chǎn)中負(fù)債總額占多大比重，它反映了企業(yè)利用債權(quán)人提供資金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能力，也可以衡量債權(quán)人借出資金的安全程度。
（二）盈利能力比率是一個(gè)組織的獲利性指標(biāo)，它反映了組織的盈利能力和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。企業(yè)具有較***的盈利能力，對(duì)于實(shí)現(xiàn)投資者的投資獲利目的，保障債權(quán)人本金的償還和利息的支付，衡量經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都是非常重要的。因此，盈利能力比率是重要而常用的控制指標(biāo)，常用的盈利能力比率有總資產(chǎn)收益率，銷售利潤(rùn)率。
1、 總資產(chǎn)收益率是指企業(yè)在某個(gè)經(jīng)營(yíng)時(shí)期的利潤(rùn)總額與該期占用的全部資產(chǎn)的比率，它反映了企業(yè)是否從全部投入資金的利用中獲得了足夠的利潤(rùn)。是衡量企業(yè)資金利用效果的一個(gè)重要指標(biāo)。
2、 銷售利潤(rùn)率是銷售凈利潤(rùn)與銷售總額之間的比率。它能反映企業(yè)從一定時(shí)期的產(chǎn)品銷售中是否獲得了足夠的利潤(rùn)。
（三）營(yíng)運(yùn)能力比率是反映組織對(duì)其現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)**利用效率的指標(biāo)。它是衡量企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)能力高低的一種方***，營(yíng)運(yùn)能力的高低，對(duì)企業(yè)的償債能力和盈利能力都有重要影響。常用的營(yíng)運(yùn)能力比率有存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，市場(chǎng)占有率等。
1、 存貨周轉(zhuǎn)率是銷售成本與平均存貨的比率，它是衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)銷售能力和管理存貨的管理存貨效率的指標(biāo)，存貨周轉(zhuǎn)率反映了企業(yè)存貨在一定時(shí)期內(nèi)的使用狀況和利用程度存貨的利用效率。
2、 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率是企業(yè)賒銷收入凈額與平均應(yīng)收賬款余額的比率，它是衡量企業(yè)收回應(yīng)收賬款效率的指標(biāo)。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率反映了企業(yè)應(yīng)收賬款的流動(dòng)速度，與企業(yè)***取的信用政策有關(guān)。
3、 市場(chǎng)占有率又稱市場(chǎng)份額，是企業(yè)的主要產(chǎn)品在該類產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售總額中所占的比重，它反映了企業(yè)在變動(dòng)著的市場(chǎng)中所占的市場(chǎng)份額。
六、市場(chǎng)控制
1、 市場(chǎng)控制的動(dòng)因是企業(yè)內(nèi)部組織管理成本過(guò)高。
2、 市場(chǎng)控制的原則。把組織建設(shè)成為由大量?jī)?nèi)部企業(yè)組成的機(jī)構(gòu)；組織的高層管理者不再通過(guò)直接的命令來(lái)管理組織，而是把市場(chǎng)機(jī)制引組織內(nèi)部；在內(nèi)部市場(chǎng)中鼓勵(lì)集體的合作精神。
3、 市場(chǎng)控制的層次。企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)控制有三個(gè)層次分別是公司層，部門層和個(gè)人層。
1) 在公司層次上，市場(chǎng)控制通常用于規(guī)范**的事業(yè)部門，每個(gè)事業(yè)部門都是利潤(rùn)中心，企業(yè)高層管理人員一般使用盈虧指標(biāo)對(duì)事業(yè)部門進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。
2) 部門層次的市場(chǎng)控制表現(xiàn)為公司內(nèi)部交易。轉(zhuǎn)移定價(jià)就是企業(yè)運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制調(diào)整內(nèi)部交易的一種方***。轉(zhuǎn)移定價(jià)是跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)配置**，避免高稅收，應(yīng)對(duì)東***國(guó)**以獲取高額利潤(rùn)的一種重要手段。
3) 個(gè)人層次上的市場(chǎng)控制常常表現(xiàn)為激勵(lì)制度和工資制度。激勵(lì)和工資是勞動(dòng)力報(bào)酬的市場(chǎng)價(jià)格，通常是員工潛在價(jià)值的最好度量。以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的控制可以**員工不斷提高自己的技能，使有較高經(jīng)濟(jì)價(jià)值的人更快的晉升到較高的職位。
七、團(tuán)體控制
團(tuán)體控制的實(shí)施：組織文化是團(tuán)體控制的基礎(chǔ)；有效的團(tuán)體工作需要構(gòu)建創(chuàng)新的組織文化；有效的團(tuán)體控制還需要?jiǎng)?chuàng)建響應(yīng)顧客需求的文化；有效的團(tuán)體控制還需要?jiǎng)?chuàng)建良好的職場(chǎng)精神。
八、產(chǎn)品質(zhì)量與工作質(zhì)量
產(chǎn)品質(zhì)量與工作質(zhì)量既是不相同又密切聯(lián)系的兩個(gè)概念，產(chǎn)品質(zhì)量取決于工作質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)各部門，各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的綜合反映，工作質(zhì)量是保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提條件。因此，實(shí)施質(zhì)量管理，既要不斷提高品質(zhì)質(zhì)量，又不要不斷提高工作質(zhì)量，通過(guò)保證和提高工作質(zhì)量來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量。
九、質(zhì)量管理的發(fā)展。
質(zhì)量管理是指確定質(zhì)量方針，目標(biāo)和職責(zé)，并通過(guò)質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃，質(zhì)量控制，質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)來(lái)實(shí)現(xiàn)管理職能的全部活動(dòng)。質(zhì)量管理的發(fā)展大致經(jīng)歷了四個(gè)階段。
1、 質(zhì)量檢驗(yàn)管理階段，（20世紀(jì)20—30年***），通過(guò)事后把關(guān)確保不合格品不流入下***工序或送到用戶手中。
2、 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段（20世紀(jì)40—50年***）。這標(biāo)志著事后檢驗(yàn)的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)防質(zhì)量事故發(fā)生并事先加以預(yù)防的概念。
3、 全面質(zhì)量管理階段（20世紀(jì)60—70年***），人們運(yùn)用系統(tǒng)工程的理論和方***，把質(zhì)量問題作為一個(gè)有機(jī)整體加以綜合研究，實(shí)施全員，全過(guò)程，全組織，多方***的管理，滿足了人們對(duì)產(chǎn)品的安全性，可靠性和經(jīng)濟(jì)性的高要求。
4、 質(zhì)量管理國(guó)際化階段（20世紀(jì)80年***至今）。國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織于1*9年設(shè)立質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會(huì)，負(fù)責(zé)制定質(zhì)量管理的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。1987年3月，形成了ISO 9000—9004質(zhì)量管理和質(zhì)量保證系列標(biāo)準(zhǔn)，在質(zhì)量上達(dá)成了共同的語(yǔ)言和標(biāo)準(zhǔn)，減少了國(guó)際貿(mào)易的障礙。
十、過(guò)程控制優(yōu)化。
良好的過(guò)程控制要求從根本上構(gòu)建橫向的業(yè)務(wù)流程體系，把以職能管理為中心的過(guò)程控制轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒坦芾頌橹行牡倪^(guò)程控制，以顧客為導(dǎo)向，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，落實(shí)每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的責(zé)任和參與部門兒，從而提高響應(yīng)客戶需求，挖掘客戶需求的速度。
過(guò)程控制優(yōu)化的基本方***是根據(jù)價(jià)值原則不斷對(duì)業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行系統(tǒng)化改造，包括清除，簡(jiǎn)化，整合和自動(dòng)化，通過(guò)系統(tǒng)改造，形成客戶化，規(guī)范化，文檔化和動(dòng)態(tài)化的業(yè)務(wù)流程體系。
從根本上進(jìn)行過(guò)程控制優(yōu)化的方***被稱為業(yè)務(wù)流程再造，就是從顧客的需要出發(fā)，重新整合企業(yè)**，形成跨越職能部門邊界，直達(dá)客戶的橫向業(yè)務(wù)流程體系，達(dá)到更好，更省，更快的目的。
十一、全面質(zhì)量管理的基本方***：
是PDCA循環(huán)，又叫戴明循環(huán)，簡(jiǎn)稱戴明環(huán)，包括**，執(zhí)行，檢查，改進(jìn)四個(gè)階段。
在全面質(zhì)量管理中，通常把PDCA循環(huán)四階段進(jìn)一步細(xì)化為八個(gè)步驟：
1、 分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)狀，以識(shí)別改進(jìn)的區(qū)域，
2、 確定改進(jìn)的目標(biāo)，
3、 尋找可能的解決辦***，以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，
4、 評(píng)價(jià)這些解決辦***并做出選擇。
5、 實(shí)施選定的解決辦***，
6、 測(cè)量，驗(yàn)證，分析和評(píng)價(jià)實(shí)施的效果，以確定這些目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，
7、 正式***納更改，
8、 必要時(shí)對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)審，以確定進(jìn)一步改進(jìn)的機(jī)會(huì)？
PDCA循環(huán)可以反復(fù)使用，大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，相互銜接，相互促進(jìn)，不斷推進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程。
六西格瑪管理方***
摩托羅拉公司于20世紀(jì)80年***提出的一種卓有成效的質(zhì)量控制方***。20世紀(jì)90年***中期，該方***被通用電氣公司***用，并加以改造。六西格瑪管理已逐步發(fā)展成為以顧客為主體來(lái)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺。成為追求持續(xù)進(jìn)步的一種管理哲學(xué)。
六西格瑪管理的宗旨，消除無(wú)增值活動(dòng)，縮短生產(chǎn)周期，提高客戶的滿意度。其指導(dǎo)思想是重視從組織整體的角度，站在顧客的立場(chǎng)上思考問題，***用科學(xué)的方***，在組織經(jīng)營(yíng)的所有領(lǐng)域追求無(wú)缺陷的質(zhì)量，最大限度地減少組織的經(jīng)營(yíng)成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力。六西格瑪管理將組織的注意力同時(shí)集中在顧客和組織兩方面，有利于降低成本和產(chǎn)品缺陷率，有利于縮短生產(chǎn)周期，有利于提高市場(chǎng)占有率和投資回報(bào)率，有利于提高顧客滿意度。
六西格瑪管理的關(guān)鍵問題是創(chuàng)建一個(gè)致力于流程改進(jìn)的專家團(tuán)隊(duì)。并制定團(tuán)隊(duì)內(nèi)各種角色及其責(zé)任。通常有高層領(lǐng)導(dǎo)，倡導(dǎo)者，黑帶**，黑帶，綠帶、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人等成員構(gòu)成。他們各負(fù)其責(zé)，共同實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。
1、 高層領(lǐng)導(dǎo)是成功推行六西格瑪管理的關(guān)鍵因素。
2、 倡導(dǎo)者發(fā)起和支持六西格瑪黑帶項(xiàng)目，最終對(duì)六西格瑪活動(dòng)整體負(fù)責(zé)，是六西格瑪管理的關(guān)鍵角色。
3、 黑帶**是六西格瑪管理的高參兼專家，是運(yùn)用六西格瑪管理的工具高手
4、 黑帶是六西格瑪管理中最重要的角色，是六西格瑪組織的核心力量。
5、 綠帶是黑帶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，或較小項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，他們接受六西格瑪技術(shù)培訓(xùn)的項(xiàng)目與黑帶是類似，但內(nèi)容層次略低，
6、 業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人是六西格瑪項(xiàng)目過(guò)程管理者的支持和配合者。
六西格瑪業(yè)務(wù)改進(jìn)的方***是DMAIC。界定，測(cè)量，分析，改進(jìn)、控制。
從控制時(shí)間來(lái)看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下三類： 在戰(zhàn)略實(shí)施之前，要設(shè)計(jì)好正確有效的戰(zhàn)略**，該**要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)后才能執(zhí)行，其中有關(guān)重大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須通過(guò)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)同意才能開始實(shí)施，所批準(zhǔn)的內(nèi)容往往也就成為考核經(jīng)營(yíng)活動(dòng)績(jī)效的控制標(biāo)準(zhǔn)，這種控制多用于重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購(gòu)置重大設(shè)備等等。
由于事前控制是在戰(zhàn)略行動(dòng)成果尚未實(shí)現(xiàn)之前，通過(guò)預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動(dòng)的結(jié)果可能會(huì)偏離既定的標(biāo)準(zhǔn)。因此，管理者必須對(duì)預(yù)測(cè)因素進(jìn)行分析與研究。一般有三種類型的預(yù)測(cè)因素：
（1） 投入因素。即戰(zhàn)略實(shí)施投入因素的種類、數(shù)量和質(zhì)量，將影響產(chǎn)出的結(jié)果。
（2） 早期成果因素。即依據(jù)早期的成果，可預(yù)見未來(lái)的結(jié)果。
（3） 外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制因素。
這種控制方式發(fā)生在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之后，才把戰(zhàn)略活動(dòng)的結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，這種控制方式工作的重點(diǎn)是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標(biāo)準(zhǔn)，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰(zhàn)略**部分實(shí)施之后，將實(shí)施結(jié)果與原**標(biāo)準(zhǔn)相比較，由企業(yè)職能部門及各事業(yè)部定期的講戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，由領(lǐng)導(dǎo)者決定是否有必要***取糾正措施。事后控制的方***的具體操作主要有聯(lián)系行為和目標(biāo)導(dǎo)向等形式。
（1）聯(lián)系行為。即對(duì)員工的戰(zhàn)略行為的評(píng)價(jià)與控制直接同他們的工作行為聯(lián)系掛鉤。他們比較容易接受，并能明確戰(zhàn)略行動(dòng)的努力方向，使個(gè)人的行動(dòng)導(dǎo)向和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略導(dǎo)向接軌；同時(shí)，通過(guò)行動(dòng)評(píng)價(jià)的反饋信息修正戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)，使之更加符合戰(zhàn)略的要求；通過(guò)行動(dòng)評(píng)價(jià)，實(shí)行合理的分配，從而***化員工的戰(zhàn)略意識(shí)。
（2）目標(biāo)導(dǎo)向。即讓員工參與戰(zhàn)略行動(dòng)目標(biāo)的制定和工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，既可以看到個(gè)人行為對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用和意義，又可以從工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)中看到成績(jī)與不足，從中得到肯定和鼓勵(lì)，為戰(zhàn)略推進(jìn)增添動(dòng)力。 即過(guò)程控制，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵性的過(guò)程或全過(guò)程，隨時(shí)***取控制措施，糾正實(shí)施中產(chǎn)生的偏差，引導(dǎo)企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，這種控制方式主要是對(duì)關(guān)鍵性的戰(zhàn)略措施要進(jìn)行隨時(shí)控制。 應(yīng)當(dāng)指出，以上三種控制方式所起的作用不同，因此在企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中它們是被隨時(shí)***用的。
從控制主體的狀態(tài)來(lái)看，戰(zhàn)略控制可以分為如下兩類： 開關(guān)型控制又稱為事中控制或行與不行的控制。其原理是：在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)檢查戰(zhàn)略行動(dòng)，確定行與不行，類似于開關(guān)得開與止。
開關(guān)控制方***的具體操作方式由多種：
（1） 直接領(lǐng)導(dǎo)。管理者對(duì)展覽活動(dòng)進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮，發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)及時(shí)糾正，使其行為符合既定標(biāo)準(zhǔn)。
（2） 自我調(diào)節(jié)。執(zhí)行者通過(guò)非正式的、平等的溝通，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)自行調(diào)節(jié)自己的行為，以便和諧作者配合默契。
（3）共同愿景。組織成員對(duì)目標(biāo)、戰(zhàn)略宗旨認(rèn)識(shí)一致，在戰(zhàn)略行動(dòng)中表現(xiàn)出一定的方向性、使命感，從而達(dá)到殊途同歸、和諧一致、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
開關(guān)控制***一般適用于實(shí)施過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略實(shí)施控制，或某些過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略項(xiàng)目的實(shí)施控制。
從控制的切入點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下五種：
1.財(cái)務(wù)控制。這種控制方式覆蓋面廣，是用途極廣的非常重要的控制方式，包括預(yù)算控制和比率控制。
2.生產(chǎn)控制。即對(duì)企業(yè)產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量、成本、交貨期及服務(wù)等方面的控制，可以分為產(chǎn)前控制、過(guò)程控制及產(chǎn)后控制等。
3.銷售規(guī)?？刂啤ｄN售規(guī)模太小會(huì)影響經(jīng)濟(jì)效益，太大會(huì)占用較多的資金，也影響經(jīng)濟(jì)效益，為此要對(duì)銷售規(guī)模進(jìn)行控制。
4.質(zhì)量控制。包括對(duì)企業(yè)工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的控制。工作質(zhì)量不僅包括生產(chǎn)工作的質(zhì)量，好包括領(lǐng)導(dǎo)工作、設(shè)計(jì)工作、信息工作等一系列非生產(chǎn)工作的質(zhì)量，因此，質(zhì)量控制的范圍包括生產(chǎn)過(guò)程和非生產(chǎn)過(guò)程的其他一切控制過(guò)程，質(zhì)量控制是動(dòng)態(tài)的，著眼于事前和未來(lái)的質(zhì)量控制，其難點(diǎn)在與全員質(zhì)量意識(shí)的形成。
5.成本控制。通過(guò)成本控制使各項(xiàng)費(fèi)用降低到最低水平，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，成本控制不僅包括對(duì)生產(chǎn)、銷售、設(shè)計(jì)、儲(chǔ)備等有形費(fèi)用的控制，而且還包括對(duì)會(huì)議、領(lǐng)導(dǎo)、時(shí)間等無(wú)形費(fèi)用的控制。在成本控制重要建立各種費(fèi)用的開支范圍、開支標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格執(zhí)行，要事先進(jìn)行成本預(yù)算等工作。成本控制的難點(diǎn)在于企業(yè)中大多數(shù)部門和單位是非**核算的，因此缺乏成本意識(shí)。
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